No artigo anterior falei sobre a necessidade de administrar bem o tempo nos negócios. Gostaria agora de fazer algumas considerações sobre um outro tema, relativamente sintetizado aqui em uma frase de Mary Barra, CEO da General Motors: “Precisamos encontrar a oportunidade não de fazer tudo, mas de fazer as coisas importantes.”
Barra foi listada como uma das mulheres mais poderosas do mundo pela Forbes e pela Fortune. Desde 2014, lidera a General Motors, com cerca de 150 mil funcionários em 40 países e faturamento anual na casa dos 120 bilhões de dólares. Barra é responsável pela transição da GM de fabricante de veículos movidos por motor a combustão para modelos elétricos, ainda em andamento.
As palavras dela merecem ser anotadas: mais do que fazer tudo, é “fazer as coisas importantes”.
Troco “importantes” por “certas”.
Pelo lado moral, fazer a coisa certa passaria pelo bem e pelo mal, pela justiça e pela injustiça, pela ética e pela não-ética etc. Obviamente que essa é uma definição pessoal, não filosoficamente rígida. Esses princípios, muitas vezes, podem nos causar dores quando há uma discrepância entre o que sentimos que é nosso dever fazer e o que é realmente possível fazer.
Não tomamos a maioria de nossas decisões morais pelo raciocínio, mas, mais intuitivamente, incluindo nossos julgamentos, já que passamos boa parte do tempo ‘elogiando e culpando’ quem está certo e quem está errado.
Por outro lado, fazer a coisa certa nos negócios é, ou deveria ser, uma postura fundamentalmente racional.
De acordo com o empresário e escritor Doug Meyer-Cuno, fazer a coisa certa geralmente significa tomar decisões que não são baseadas em suas próprias necessidades pessoais, que não aumentam sua popularidade ou reforçam suas crenças pessoais. Significa fazer o que é melhor para o bem comum, ou seja, contribuir para o bem de seus clientes, funcionários e da comunidade em que atua.
Deixando de lado as definições, no mundo dos negócios tão importante quanto fazer a coisa certa é fazer a coisa dar certo. E fazer a coisa dar certo é a coisa mais difícil de se fazer.
Justamente por isso, concordo plenamente com a observação da psicóloga Lisa Tessman, quando diz que “reconhecer aqueles momentos em que fazer a coisa certa é impossível nos ajuda a entender o que significa ser humano”.
Líderes também são limitados por sua humanidade e estão sujeitos a defeitos e falhas.
Falo isso sentado sobre a pilha de meus muitos fracassos e hesitações como advogado e empreendedor, por isso, busquei, ao longo dos anos, desenvolver algumas ferramentas para me concentrar nas evidências, maximizando virtudes e minimizando defeitos em nossas equipes, maximizando acertos e minimizando erros à medida que evito apenas julgar — isso, obviamente, quando é possível.
É um objetivo restrito, mas que faz sentido dentro da minha visão de liderança.
Antes de julgar alguém de nossa equipe apenas pelo resultado, busco ser a versão mais resiliente de mim mesmo e não me esquivar de compreender até onde a ‘culpa’ é minha por falhas na elaboração da estratégia.
Claro que não posso controlar tudo, mas sou o maior responsável pela eficácia, por pensar e repensar estrategicamente para fazer a coisa certa e para que dê certo.
Pois, no final das contas, “não há nada tão inútil quanto fazer com eficiência o que não deveria ser feito” (Peter F. Drucker).
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